「馬車をいくら改造しても、自動車にはならない」という言葉は、オーストリアの経済学者、ヨーゼフ・シュンペーター（Joseph Alois Schumpeter, 1883-1950）の言葉、あるいは彼の提唱した「イノベーション（新結合）」の概念を象徴するフレーズとして広く知られています。この言葉が持つ意味、時代背景、そして現代ビジネスへの強烈なインパクトについて、包括的に解説します。

1. 誰の言葉か？

ヨーゼフ・シュンペーター（経済学者）に帰せられます。

ただし、彼が著書の中で一字一句この通りに書いたというよりは、彼が提唱した「経済発展の理論」における**「イノベーション（新結合）」と「単なる経済成長（静学的適応）」の違いを説明するために、後世の解説者や彼自身が講義などで用いた比喩**として定着しています。

2. 言葉の意味：連続と非連続

この言葉の本質は、「改善（カイゼン）」と「革新（イノベーション）」の決定的な違いを指摘している点にあります。

• 馬車の改造（連続的変化）：

  馬を増やしたり、車輪を滑らかにしたりすれば、馬車は速くなります。これは既存の延長線上にある**「改善」**です。しかし、どれだけ頑張っても、それは「速い馬車」にしかなりません。

• 自動車の出現（非連続的変化）：

  内燃機関という全く異なる技術を持ち込み、馬を切り離すこと。これが「イノベーション」です。そこには、過去（馬車）との連続性はありません。

シュンペーターは、経済が発展するのは、前者のような緩やかな成長ではなく、後者のような「非連続な変化」が起きた時だけだと説きました。

3. 時代背景と事情

シュンペーターが主著『経済発展の理論』を出版したのは1912年です。この時代背景が、彼の思想に色濃く反映されています。

• 第二次産業革命の真っ只中:

  19世紀末から20世紀初頭にかけて、電気、化学、そして自動車産業が急速に勃興していました。

• 自動車の普及:

  1908年にアメリカでT型フォードが発売され、馬車社会から自動車社会へと劇的な転換が起きていた時期です。まさに目の前で「馬車が駆逐され、自動車に置き換わる」様子を見ていた世代です。

• 鉄道の限界:

  それまでの輸送の主役だった「鉄道」網（郵便馬車からの進化形としての公共輸送）に対し、個人の移動を自由にする「自動車」という全く新しい概念が、社会構造を変えつつありました。

彼は、郵便馬車をどれだけ増やしても鉄道にはならないし、馬車を改良しても自動車にはならない、という事実を目の当たりにし、「既存の要素を新しい組み合わせで結合すること（新結合）」こそが、不況を打破し経済を動かす原動力だと確信しました。

4. 関連する重要概念：創造的破壊

このセリフとセットで語られるのが、「創造的破壊（Creative Destruction）」です。

• 自動車産業が生まれることで、馬車産業、蹄鉄屋、馬の飼育業者は職を失い、衰退します。

• しかし、シュンペーターはこれを「悲劇」ではなく、資本主義が発展するための「必要悪」であり「本質」だとしました。

• 古いものが壊される（破壊）ことなしに、新しいものは定着（創造）しないのです。

5. 現代へのインパクトと教訓

この言葉は、現代の日本企業やビジネスパーソンにとって、耳の痛い警句として頻繁に引用されます。

• 「カイゼン」の限界:

  日本企業は、既存製品の品質を上げる「カイゼン（馬車の改造）」が得意です。しかし、この言葉は「カイゼンの先にはイノベーションはない」という残酷な事実を突きつけます。

• イノベーションのジレンマ:

  ガラケー（馬車）をどれだけ高機能にしても、スマートフォン（自動車）には勝てませんでした。既存事業を磨き上げることに夢中になっている間に、全く違うルールの競合に市場を奪われる現象を的確に言い表しています。

• DX（デジタルトランスフォーメーション）の本質:

  現在、行政や企業で進むDXにおいて、「紙の書類をPDFにするだけ」なのは「馬車の改造」です。「デジタル技術を使って業務プロセスやビジネスモデル自体を根底から変える」ことこそが「自動車の発明」であり、DXの本来の目的です。

結論

「馬車をいくら改造しても、自動車にはならない」は、努力の方向性を問う言葉です。

「あなたは今、一生懸命に馬車を磨いているのか？ それとも自動車を作ろうとしているのか？」

シュンペーターのこの問いかけは、100年以上経った今も、AIや脱炭素などの激変期において、最も鋭い問いとして機能しています。

1. 誰に、何を売っているのか？（ビジネスモデルの図解）

WASSHAは単に「ソーラーパネルを売る会社」ではありません。「電気（電力）というサービス」を小売する会社（EaaS: Energy as a Service）です。彼らの商流は 「B to B to C」 モデルです。

登場人物と役割

1. WASSHA（本社）：機材とシステムの提供者。

2. キオスク（村の個人商店）：WASSHAの「代理店」パートナー。

3. エンドユーザー（村人）：電気を使いたい未電化地域の住民。

お金の流れと商品の流れ

• STEP 1（機材貸与）:　WASSHAは、提携するキオスクにソーラーパネル、バッテリー、LEDランタン等の機材を「無料（または非常に安価）」で貸し出します。

  • ポイント: キオスク側に高額な初期投資をさせないことで、爆発的に加盟店を増やしています。

• STEP 2（仕入れ）:　キオスクのオーナーは、モバイルマネー（スマホ決済）を使って、WASSHAから「電力を使う権利」を購入（先払い）します。

  • ここが売上: これがWASSHAの直接的な収益源です。

• STEP 3（小売）:　キオスクは、村人に対して以下のサービスを提供し、現金を受け取ります。

  • スマホの充電サービス

  • LEDランタンのレンタル

  • ラジオや家電への給電

  • キオスクの利益: WASSHAへの支払額と、村人からの受取額の「差額」がオーナーの利益になります。

2. どうやって利益を上げているのか？（儲けのカラクリ）

ただのレンタル事業に見えますが、利益を確保し、損失を防ぐための「テクノロジーによる遠隔制御」が肝です。

• 「払わないと電気が止まる」仕組み（IoT制御）貸し出している機材には通信機能（IoT）が付いています。キオスクオーナーがモバイルマネーでWASSHAにお金を送金した分だけ、機材のロックが外れて電気が使える仕組みです。これにより、「集金コストゼロ」かつ「未回収リスクゼロ」を実現しています。
• 継続課金（サブスクリプションに近い）村人は毎日スマホを充電したり、夜間の明かりを求めたりします。ソーラーパネル一度設置すれば、太陽がある限り電気を生み出し続けるため、WASSHAにとっては「限界費用ほぼゼロで、チャリンチャリンと収益が上がり続ける」モデルです。
• 新たな収益源：データの活用とファイナンスこれが現在の最大の狙いです。「誰が、いつ、どれくらい電気にお金を払ったか」というデータが蓄積されます。これをもとに与信（クレジットスコア）を生成し、冷蔵庫やテレビなどの家電製品をローン（割賦販売）で提供したり、小口融資を行ったりする事業へ拡大しています。

3. いくら儲かっているのか？（収益規模）

WASSHAは未上場企業（プライベートカンパニー）であるため、決算書や正確な利益額は公開されていません。しかし、以下の指標から規模感を推測することは可能です。

• 市場規模（ステークホルダー）:

  • 展開国：タンザニア、ウガンダ、モザンビーク、DRコンゴなど。

  • 提携キオスク数：数千店舗〜1万店舗規模で拡大中。

  • 利用者数：数十万人〜百万人単位。

  • 推測: 1店舗あたりの売上は小さくても（数千円〜数万円/月）、店舗数が万単位になれば、年間売上は数十億円規模に達するポテンシャルがあります。

• 資金調達（成長フェーズ）:

  • 2019年に丸紅から10億円規模の出資。

  • 2020年以降も、東京電力PG、ダイキン工業、JICAなどから大型の資金調達や業務提携を行っています。

  • 見解: 巨額の資金調達をしているということは、現在は「利益を溜め込む」フェーズではなく、調達した資金を使って「エリア拡大・設備投資（先行投資）」を行い、赤字を掘ってでもシェアを取りに行っているフェーズである可能性が高いです。

まとめ

WASSHAの凄さは、「BOPビジネス（貧困層向けビジネス）は儲からない」という常識を、「デジタル技術（IoT×モバイルマネー）」で覆した点にあります。

1. 誰に売る？: 支払い能力はあるがインフラがない「オフグリッド地域の住民」。

2. 何を売る？: 初期投資不要の「電気の量り売り」。

3. 利益の源泉: IoTによる遠隔管理で「取りっぱぐれ」を防ぎつつ、蓄積したデータで「金融業」へ展開する拡張性。

単なる慈善事業ではなく、J-Startup（経産省支援）にも選ばれるなど、日本発の「SDGsと経済合理性を両立させたモデルケース」として非常に注目されています。

1. 「電気を配る」のではなく「電気を詰めて渡す」

日本の家には電線がつながっていますが、WASSHAが展開するアフリカの未電化地域では、家々が点在しており、それぞれの家に電線を引くのはコストがかかりすぎて不可能です。

そこでWASSHAは、「電気そのもの」ではなく、「電気が詰まった容器（バッテリー）」を貸し出すという方法をとっています。

• 日本モデル（グリッド）: 水道管が家に引かれていて、蛇口をひねれば水が出る。

• WASSHAモデル（オフグリッド）: 井戸までバケツを持って水を汲みに行き、家に持って帰って使う。

この「バケツ」にあたるのが、WASSHAが開発した「LEDランタン（兼バッテリー）」です。

2. ユーザーの使い方は「灯油」を買うのと同じ

現地の村人がどのように電気を使っているかを見ると、工事が不要な理由がわかります。

1. 店に行く:　村人は、WASSHAの提携キオスク（村のよろず屋）に行きます。ここには屋根にソーラーパネルがあり、大量のランタンが充電されています。
2. 借りる（テイクアウト）:　お金を払い、充電済みの「LEDランタン」を借ります。
3. 家で使う:　家にランタンを持ち帰ります。

   • 照明として: 夜、天井から吊るしたり机に置いて明かりにします（電球の代わり）。

   • コンセントとして: ランタンにはUSBポートがついています。ここにスマホのケーブルを挿せば、充電ができます（モバイルバッテリーの代わり）。

4. 返す:　電気がなくなったら、店に返しに行き、また新しい充電済みのものと交換します。

つまり、「家自体を電化する」のではなく、「電気の入った道具を家の中に置く」だけなので、壁に穴を開けたり配線工事をしたりする必要が全くないのです。

3. 家に設置するタイプはないの？（SHS）

ただし、最近ではWASSHAも事業を拡大しており、「SHS（ソーラー・ホーム・システム）」という、家の屋根に小さなパネルを置くタイプも扱っています。「じゃあ工事が必要では？」と思われるかもしれませんが、これも日本の電気工事とはレベルが違います。

• DIYレベルの簡易キット:　パネルと、バッテリーと、いくつかの電球がセットになったキットです。
• プラグ＆プレイ:　ケーブルを特定の穴に差し込むだけで使える設計になっており、専門の電気工事士（Electrician）がいなくても、村人が自分で設置したり、キオスクのオーナーが手伝うだけで設置できるレベルのものです。

結論：なぜ利益が出るか

質問者様が懸念された「電線や工事のコスト」が一切かからない（あるいは極小である）ことこそが、このビジネスが低価格で利益を出せる最大の理由です。

• インフラ投資不要: 大規模な発電所も送電線もいらない。

• メンテナンス不要: 壊れたら店に持ってきてもらえばいい（巡回スタッフが交換する）。

「電気＝インフラ設備」ではなく、「電気＝お弁当や灯油のような消費財」として扱っている点が、このビジネスの発明と言えます。

いわゆる「ビジネスモデル特許（ビジネスに関連する発明）」の範疇に入る、ITとハードウェアを組み合わせた仕組み部分で権利化を行っています。単に「電気を売るアイデア」は特許になりませんが、彼らはそれを実現する「技術的な仕組み（システム）」を特許として押さえています。彼らが「どこを」特許で守っているのか、その戦略を解説します。

1. 何を特許にしているのか？（権利の核心）

彼らが特許化しているのは、主に「支払いと機器制御の連動システム」です。J-PlatPat（特許情報プラットフォーム）などで確認できる彼らの特許（または出願内容）の傾向を見ると、以下のような技術的ポイントを押さえています。

• 「決済連動型の給電制御」　ユーザーがモバイルマネーでお金を払った情報を受信し、「払った分だけ自動的に電気が流れるようにスイッチをONにする（またはトークンを発行してロックを解除する）」という、サーバーとデバイスの一連の動きです。
• 「オフライン認証技術」　アフリカの未電化地域は通信環境が悪いです。そのため、常にネットに繋がっていなくても、スマホアプリとデバイスがBluetooth等でやり取りをして、正しく決済情報を認証し、電気を使えるようにする仕組みなども重要な技術要素です。

要するに：誰かが「アフリカで電気を売ろう」と真似することは自由ですが、「モバイルマネーで払ったら、自動でカギが開いて電気が使えるようになる、効率的なシステム」を作ろうとすると、WASSHAの特許に引っかかるような網を張っているわけです。

2. なぜ特許を取るのか？（ベンチャーの知財戦略）

WASSHAのようなスタートアップにとって、ビジネスモデル特許は「攻め」と「守り」の両面で生命線になります。

① 大手企業や模倣犯への「防波堤」（守り）

電気ビジネスは、資金力のある大手商社や現地の通信会社が「うちもやろう」と思えば参入できてしまいます。しかし、特許があれば、大手が全く同じ効率的なシステム（自動化システム）を使うことを阻止できます。「手動でやるならどうぞ（でもコスト合わないですよね？）」と言える状態を作ることで、参入障壁を築いています。

② 企業の「値打ち」を上げる（攻め）

前述のように、WASSHAは丸紅や東大系VCなどから巨額の出資を受けています。投資家は、「この会社にお金を出す価値があるか？」を見るとき、「このビジネスモデルは他社にすぐ真似されないか（独占できるか）？」を厳しくチェックします。「特許でガチガチに守られているので、他社は簡単には真似できません」という事実は、企業価値（バリュエーション）を吊り上げるための最強のカードになります。

3. 大学発ベンチャーとしての強み

WASSHAは、もともと東京大学の研究室（阿部力也先生のデジタルグリッド構想など）周辺から生まれてきたバックグラウンドを持っています。大学発ベンチャーは、「技術を権利化（知財化）する」という意識が非常に高い傾向にあります。単なる「人助けのアイデア」で終わらせず、それを「再現性のある技術（アルゴリズムや装置）」に落とし込み、しっかりと「特許庁に登録する」。この「アカデミア仕込みの知財戦略」と「泥臭い現地のオペレーション」の両輪が回っていることが、WASSHAが単なるNPOやボランティア団体と一線を画し、利益を上げる株式会社として成立している大きな理由です。

1. 「遠隔ロック機能」がついてる（PAYG技術）

従来の充電池やソーラーシステムは「売り切り」です。一度渡してしまえば、相手がお金を払わなくても電気は使い放題ですし、回収するには現地まで取り立てに行く必要がありました。

• 従来の電池： ただの「電気の箱」。渡したら最後、制御不能。

• WASSHAの電池： 「デジタルの鍵」がかかった箱。

WASSHAの機材には、特殊なチップ（IoTコントローラー）が埋め込まれています。キオスクのオーナーがモバイルマネーで送金すると、その金額分だけ「カギが開く（通電する）」仕組みになっています。期間が過ぎたり、支払いが滞ると、機材は手元にあってもただの箱（鉄屑）になり、電気が一切出なくなります。これにより、泥臭い集金業務をゼロにし、未回収リスクをなくしています。

2. 「ネットがなくても動く」通信技術（オフライン認証）

ここがWASSHAの技術的に最も渋い（すごい）ところです。「IoT（モノのインターネット）」と言うと、通常は常にインターネットに繋がっている必要があります。しかし、アフリカの奥地では電波が不安定で、常時接続など不可能です。

• 従来のIoT： ネットが切れると制御不能になる。

• WASSHAの技術： Bluetooth等を活用し、オフラインでも鍵が開く。

1. キオスクオーナーのスマホ（ここだけ一瞬電波が入ればOK）に、解除コード（トークン）が届く。

2. スマホとWASSHAの機材をBluetoothなどで近づける。

3. 機材自体はネットに繋がっていなくても、「正しいコードだ」と認識してロックが解除される。

この「劣悪な通信環境でも確実に動作するプロトコル（手順）」こそが、大手電機メーカーが簡単に参入できない技術的な参入障壁になっています。

3. 「信用」をデータ化する機能（ログ収集）

従来の電池は、誰がいつ使ったか分かりません。WASSHAのコントローラーは、「稼働データ（いつ、いくら分発電し、消費されたか）」を記録し、通信できるタイミングでサーバーに送ります。

• 従来の電池： 壊れるまで黙って働く。

• WASSHAの電池： 「この店のオーナーは、毎月ちゃんと稼いで、遅れずに払っています」と喋る。

このデータが蓄積されることで、「この人は信用できるから、次は冷蔵庫をローンで貸してあげよう」という金融ビジネスが可能になります。ただの電池が、「動く信用調査書」になっている点が革新的です。

まとめ：何が違うのか？

分かりやすく例えるなら、以下のようになります。

• 従来のもの：「水筒」を売っている。（水筒を渡したら、相手が水をどう飲もうが関知できない）
• WASSHAの技術：「コイン投入口がついた、絶対に壊れないハイテク水筒」を貸している。（お金を入れないと蓋が開かないし、誰がいつ飲んだか全部記録されている）

電池の性能（容量や寿命）で勝負しているのではなく、「電気を確実に換金する仕組み（コントローラー）」で勝負している点が、彼らの強みです。

(Gemini)

1. 2004年以前はどうだったのか？

法人化前（国の内部組織だった時代）は、「運営費交付金」ではなく、「国立学校特別会計」という枠組みの予算でした。

• 以前（～2003年度）：

  • 「電気代」「旅費」「人件費」など、細かく費目が決まった予算が国から配分されていました（紐付き予算）。

  • 「足りない分は国が補填する」という性格が強く、経営努力は求められない代わりに、安定していました。

2. 法人化で何が変わったのか？

2004年の法人化で、これらが「運営費交付金」という一本化されたお金（使途自由なブロック・グラント）に変わりました。

• 建前（メリット）：「使い道を大学の裁量で自由に決めていいですよ（経営の自由化）」
• 本音（デメリット・削減の正体）：「その代わり、毎年1%ずつ自動的に交付金を減らしますね（効率化係数）」

つまり、研究者が怒っている「削減」の正体は、「法人化と同時に導入された『効率化係数』というルールによって、前年比マイナスが10年以上続き、結果としてベースの予算が激減したこと」を指しています。

3. なぜ「話が合わない」と感じるほどの激痛なのか？

「毎年1%減」と聞くと大したことないように聞こえますが、これがボディブローのように効いています。

1. 「人件費」は削れない　大学の予算の大部分（7～8割）は教職員の人件費です。教員は簡単に解雇できないため、人件費はほぼ固定です。
2. しわ寄せは「研究費」へ　全体の予算が1%減ると、固定費（人件費・光熱費）は削れないため、残りの「自由に使える研究費（校費）」が真っ先に削られます。結果として、全体額の減少幅以上に、現場の研究費は「半分以下になった」「ゼロになった」という感覚に陥ります。

結論

運営費交付金の制度開始時期は、2004年（法人化と同時）。法人化以前の『国立学校特別会計』の予算規模と比較して、法人化後の『運営費交付金』は、効率化係数というルールにより年々減らされ続けてきた。グラフで見ると一目瞭然ですが、2004年のスタート時をピークに、階段を転がり落ちるように減額されている（近年は横ばい・微増ですが、物価高などで実質価値は低下）のがわかります。これが「法人化で減らされた」という言葉の正体です。

1. そもそも「同じもの」と考えていいの？

趣旨は同じですが、お金の「計算ルール」が逆転しました。

ここが最大のポイントです。

• 法人化前（～2003年）：【総額予算主義】

  • 大学が稼いだお金（授業料や病院収入）は、一度すべて国庫（国）に入れます。

  • その上で、国が「必要な経費全額」を予算として配分します。

  • 数式： 国の税金 ＋ 授業料・病院収入 ＝ 国立学校特別会計予算

• 法人化後（2004年～）：【純額予算主義】

  • 大学が稼いだお金（授業料や病院収入）は、大学の懐に入ります（自己収入）。

  • 国は、「必要な総額」から「大学が自分で稼げる額」を差し引いた差額（赤字分）のみを渡します。

  • 数式： 必要な総額 － 授業料・病院収入 ＝ 運営費交付金

結論：

したがって、金額ベースで単純比較すると、法人化前の方が「授業料や病院収入が含まれている分、見た目の金額は圧倒的に巨額」に見えます。

これらを連続的に見るためには、特別会計時代の予算の中から「国からの繰入金（＝税金の投入額）」だけを抜き出して比較する必要があります。

2. 「税金投入額」で見る連続的な推移

では、条件を揃えて「国が大学の基盤経費として出した税金（一般会計からの投入額）」で推移をつなぐとどうなるでしょうか。

① 法人化前夜（～2003年）

• 実は、法人化の直前まで、国からの投入額（一般会計繰入金）は微増傾向にありました。

• ピーク時（2000年代初頭）で、およそ1兆5,000億円規模（※恩給費等を含むベース）でした。

② 法人化の瞬間（2004年）

• ここで制度が切り替わり、約1兆2,400億円（運営費交付金スタート時の額）となりました。

• ※ここには特殊な会計操作（付属学校や研究所の再編など）があるため単純な減額とは言えませんが、制度変更の「継ぎ目」です。

③ 法人化以降（2004年～現在）

• ここからが研究者の嘆きの根源です。

• 「効率化係数（毎年-1%）」のルールが適用され、2004年の1兆2,415億円から、2015年頃まで見事な右肩下がりを描きます。

• 2010年代半ば以降： 1兆1,000億円を切る水準（約1兆700億円前後）で「横ばい・底這い」状態が続いています。

3. この推移が意味すること（現場の実感）

「1兆2400億が1兆1000億になった程度（約10%減）なら、そこまで大騒ぎすることか？」と思われるかもしれません。しかし、現場の「体感温度」は違います。

1. 固定費は減らない:　人件費や光熱費は削れません。削減された1,000億円以上の分は、すべて「教育研究経費（実際に研究に使うお金）」から削られました。これにより、多くの講座で配分される校費が半分以下やゼロになりました。
2. 物価上昇と消費税:　この20年間で消費税は5%→10%に上がり、光熱費も高騰しましたが、交付金は増えていません。実質的な購買力は額面以上に低下しています。
3. 競争的資金へのシフト:　減らされた分の一部は「競争的資金（科研費やJSTなど）」や「機能強化分（競争に勝った大学へのボーナス）」に振り替えられました。つまり、「黙ってても貰える金」が減り、「書類を書いて勝ち取らないと貰えない金」に変わったのです。

まとめ

• 金額比較の注意点: 法人化前の「特別会計総額」と今の「交付金」を比べると、前者が巨額すぎて話が合いません。「国からの繰入金（税金分）」で比べる必要があります。

• 推移の実態: 税金投入分で見ても、法人化（2004年）を境に「微増」から「確実な減少・停滞」へとトレンドが完全に変わりました。

• 同じものか？: 「国の大学への基礎的支援」という意味では同じですが、国にとっては「出すだけでよかった金」から「効率化（削減）を迫れる金」へと、運用の性質が変わったと言えます。

(Gemini)

行政の文脈においては、慣例的に「せさく」と読みます。

一般の辞書では「しさく」が正しい読み方とされていますが、役所や自治体の現場ではなぜ「せさく」と読むのか、その理由と実務上のポイントを解説します。

1. 「せさく」と読む理由

行政用語として「せさく」と読む最大の理由は、「聞き間違い（音の混同）を防ぐため」です。

• 試作（しさく）： プロトタイプを作ること

• 思索（しさく）： 物事を深く考えること

• 施策（しさく）： 政策を実行する計画・策

会議や口頭報告の際、「〇〇の『しさく』について報告します」と言うと、それが「試しに作ってみた（試作）」話なのか、「政策（施策）」の話なのかが文脈に依存して紛らわしくなります。これを避けるために、行政官や政治家は意図的に「せさく」と発音し、区別しています。

2. 実務での使い分けのポイント（URA・行政担当者視点）

• 省庁・自治体との会話では「せさく」文部科学省などの官公庁職員や、自治体職員と話す際は、「せさく」と発音するのが「共通言語」です。「次期の科学技術『せさく』についてですが…」と話すと、相手にとって耳馴染みが良く、スムーズに会話が進みます。
• 一般・教員との会話では「しさく」でもOK一方、一般的なニュースや大学の先生方の間では、辞書通りの「しさく」と読まれることも多いです。相手が「しさく」と言っている場合に無理に訂正する必要はありませんが、ご自身が発言する際は、誤解を避けるために「せさく」を使う、あるいは「政策（せいさく）」と言い換えるのが無難です。

補足：他にもある「行政特有の読み方（有職読み）」

行政の世界には、同様の理由で一般とは異なる読み方をする言葉がいくつかあります。

• 重複： 一般＝「ちょうふく」 ／ 行政＝「じゅうふく」

  • （「ちょうふく」が「往復」などと聞き間違えられないようにするためと言われますが、現在では一般でも「じゅうふく」が浸透しています）

• 遺言： 一般＝「ゆいごん」 ／ 法務・行政＝「いごん」

• 競売： 一般＝「きょうばい」 ／ 法務・行政＝「けいばい」

これらを知っておくと、行政文書や法律の専門家と話す際に役立ちます。

質問：「施行」の読み方は？

Gemini：行政や法律の専門的な文脈においては、「せぎょう」と読みます。

実務上最も重要で、かつ最もトラブルになりやすい「先使用権（せんしようけん・79条）」について、ゼロから解説します。これは一言で言うと、「早い者勝ちの特許ルールにおける、唯一の『例外』」であり、「老舗（しにせ）を守るための権利」です。

1. 先使用権（79条）のストーリー

～「頑固オヤジのラーメン屋」VS「大手チェーン」～

【登場人物】

• あなた（Aさん）： 昔ながらのラーメン屋の店主。秘伝のスープを開発し、細々と営業中。特許なんて興味なし。

• B社（大手）： 後から同じようなスープを開発し、すぐに特許出願した企業。

【第1幕：ある日突然の警告】

あなたは、もう5年も前から「秘伝スープ」でラーメンを売っていました。

ある日、大手B社があなたの店に来てこう言います。

「このスープの製法、先月うちが特許を取りました。あなたがこれを使うのは特許権侵害です。今すぐ店を閉めるか、ライセンス料を払ってください！」

【第2幕：あなたの反論】

あなたは怒ります。「ふざけるな！ 俺はあんたたちが特許を出すずっと前からこの味でやってるんだ！ パクったわけじゃない！」

しかし、B社は冷たく言います。

「特許法は『先願主義（早い者勝ち）』です。先に発明したかどうかは関係ない。先に『出願（手続き）』をした我々が勝者なんです」

【第3幕：79条の救済】

B社の言うことは原則としては正しいのですが、これではあまりにあなたが可哀想ですよね。

そこで登場するのが「先使用権（79条）」です。

法律の結論：

「Aさんは、B社が出願する『前』から、そのスープを作っていた実績がある。

だから、特許権に関係なく、タダ（無償）でそのまま店を続けてよし！」

これが先使用権です。

2. なぜ「タダ」で使えるのか？

中用権や後用権は「お金（対価）」が必要でしたが、先使用権はタダ（無償）です。なぜなら、「あなた（Aさん）には1ミリも落ち度がないから」です。

• あなたは誰のアイデアも盗んでいません（独自に発明した）。

• あなたはB社より先に事業を始めていました。

• ただ「特許庁に手続きしなかった」だけです（特許を取るかどうかは自由です）。

「先にやっていた人」の既得権（今まで通りの生活）を守るのは当然のことなので、B社にお金を払う義理はないのです。

3. 先使用権が成立するための「3つの条件」

「前からやってました」と口で言うだけではダメです。以下の3つを証明する必要があります。

① 特許出願の「際（瞬間）」にやっていること

B社が特許庁に書類を出した「その日時（分単位）」の時点で、すでにあなたが事業を始めている必要があります。「B社が出した翌日に始めました」ではダメです。0.1秒でも負けてはいけません。

② 「善意」であること（盗んでいないこと）

ここでいう善意は、「B社の発明を知らずに、独自に発明した（または正当な人から教わった）」という意味です。B社の研究所から盗み出したネタで先に工場を作っても、先使用権は認められません。

③ 事業の「準備」でもOK

ここが重要です。まだラーメンを1杯も売っていなくてもOKです。

「店舗を契約した」「寸胴鍋を発注した」「メニュー表を印刷した」といった、「即時実施の意図を持って、客観的な準備が進んでいる」段階であれば、先使用権は発生します。

4. 唯一の弱点：「範囲」の限定

～「そのまま」ならいいけど、「拡大」はダメ～

先使用権は「今まで通り続けていいよ」という権利であって、「特許権者より強くなる権利」ではありません。

そのため、「事業の目的の範囲内」という制限がつきます。

• 〇 OKな例： ラーメン屋をそのまま続ける。売上が伸びて生産量が増える。

• × ダメな例： 「お、このスープ特許取れるくらい凄いのか！ よし、全国展開して工場を建てて、カップ麺としてコンビニで売りまくろう！」

このように、特許出願の時点で計画していなかったようなビジネスの大転換（種類の変更など）を行うと、そのはみ出した部分は特許権侵害になります。

5. まとめ（79条 単体）

• どんな権利？： 特許出願より前からやっていた人が、そのまま続けられる権利。

• お金は？： 不要（タダ）。

• 条件は？： 「独自に発明したこと」と「出願時点で事業（または準備）をしていたこと」の証明。

• 注意点： 証拠（日付入りの日誌、図面、領収書など）がないと裁判で負ける。「知財管理（証拠確保）」が超重要。